+7(922) 100-71-33

О компании Каталог программ Клиенты Наша команда Отзывы Контакты Статьи Фотогалерея

Статьи

 

Как помирить Хроноса и Кайроса
 
Автор: Жданов Алексей
Деловой квартал
№ 23 (451) от 21 июня 2004
— Формализация и креативность — как совместить две эти тенденции, как добиться, чтобы одно другому не мешало?
Галина Овчинникова: Любой предприниматель хочет достичь стабильности и эффективности своего бизнеса. Эффективность — это результативность, отнесенная к затратам. Понятно, что результативность организации, подразделения или вас лично может быть очень большой, если ваши усилия, направленные на достижение результата, будут стремиться к нулю. И вы начинаете создавать определенные шаблоны, алгоритмы действий, описываете и технологизируете все процессы в фирме. Это и есть формализация — создание рамок, действуя в которых, вы будете эффективными. Но на этом пути вас подстерегает ловушка — стандарты становятся общими, их вводят и ваши конкуренты. Вы просто не получаете никакого конкурентного преимущества. Чтобы отличаться от большинства, необходимо постоянно продуцировать изменения, инновации. То есть, с одной стороны, компания должна быть эффективной, в ней должны быть стандарты, с другой — она должна постоянно обновляться, чтобы опять-таки быть эффективной. Эти две противоположные тенденции должны составлять баланс — управленческую монаду. То есть компания должна балансировать между жесткой формализацией и свободным творчеством в зависимости от управленческих задач и ситуации на рынке. В каждый текущий момент времени мы либо заняты разработкой стандартов, либо сознательно создаем хаос.
— Большинство предпринимателей скажут, что им бы хотелось как можно меньше хаоса в их организациях.
Галина Овчинникова: Мне очень симпатична концепция ограниченного хаоса. Она предполагает, что в работе каждого сотрудника, отдела и компании в целом должны одновременно присутствовать две взаимонаправленные тенденции, о которых мы говорили выше. Необходимо стремиться к упорядочиванию, расширению зоны порядка. Но одновременно должна сохраняться и ограниченная зона хаоса. Потому что все творчество, все инновации возникают именно там.
Дмитрий Шкарин: Алгоритмизация действий сотрудников очень часто не повышает эффективность, а наоборот. Пример: начальник вручает подчиненному должностную инструкцию. Тот старательно выполняет каждый ее пункт. Начальник спрашивает: Результат достигнут? — Нет. — Почему? Что ты делал для того, чтобы его достичь? — Я делал все по инструкции, выполнял каждый ее пункт. Я пришел, поговорил, мне сказали то-то, я ушел. Сотрудник оправдывает свою неудачу тем, что действовал по инструкции.
Если бы сотрудник был сориентирован на результат, а не на соблюдение правил, то, скорее всего, он подключил бы творческое начало и придумал, как достичь успеха. Руководителям, вводящим один корпоративный стандарт за другим, важно помнить: формализация часто ограничивает зону результативности. Креативность же помогает достичь результата в тех случаях, когда алгоритмы не работают. Как таковой креатив вне проблемных ситуаций просто не возникает.
— Значит, прежде чем планировать, где в компании будет зона порядка, а где — хаоса, неплохо бы еще раз сформулировать цели, сориентировать сотрудника на результат, а не на соблюдение норм?
Галина Овчинникова: Конечно. Целеполагание очень важно. Мы всегда рекомендуем нашим клиентам визуализировать цели, делать их эмоционально наполненными, яркими, ясными для понимания всех сотрудников. Кроме того, цели стоит разделять на ряд очень конкретных подцелей — кстати, это тоже элемент формализации. Впрочем, не стоит забывать и о другом. Цели — это результаты, отнесенные к конкретным временным промежуткам. Древние греки, говоря о времени, делили его на Хронос и Кайрос. Хронос — это конкретный промежуток, «к такому-то времени и ни секундой позже». А Кайрос — это время наилучших возможностей. И очень часто, попадая в жесткие временные рамки хроносового целеполагания, мы лишаем себя возможности почувствовать приближение Кайроса. Это как на городской улице: вы либо попадаете в «зеленую волну», либо на каждом светофоре останавливаетесь на красный свет. Менеджер, живущий только по Хроносу, упускает массу возможностей, потому что его сознание закрепощено временными рамками. Поймать, ощутить эти возможности может только расслабленный, открытый, незашоренный человек.
— У меня сразу возникает образ: тот расслабленный и незашоренный человек, о котором вы говорите, — это художник, которому не нужно зарабатывать на хлеб насущный. Он может ждать годами еле ощутимое приближение Кайроса, чтобы, когда придет его время, создать шедевр. Но директор фирмы — не художник. Ему надо обеспечивать план продаж день за днем, месяц за месяцем, дабы компания покрывала текущие издержки и могла обновлять фонды. Как же директору почувствовать себя художником?
Дмитрий Шкарин: По-моему, здесь нет никакого противоречия. Недавно с одним нашим заказчиком, директором весьма успешной фирмы, мы обсуждали эту тему. Он постоянно диверсифицирует свой бизнес, буквально каждый день придумывает новые направления. И, что самое интересное, они неплохо уживаются друг с другом, хотя относятся к совершенно разным рынкам. Так вот, он сказал, что самые лучшие идеи развития его бизнеса приходили к нему не на работе, а на отдыхе. Он гоняет по всему миру, чтобы случайно в какой-то момент времени «зацепить» новое впечатление, потом вернуться и придумать, как его применить в своих фирмах. И каждый раз отключает свое сознание от повседневных дел, отпускает его в вольное плавание и ловит новые идеи.
— Получается, в каждой компании должен быть такой человек, желательно собственник, который будет гонять по миру и ловить новые ощущения?
Галина Овчинникова: Ну, не все время гонять, а специально выделять себе время, чтобы находиться в «кайросовом состоянии», иными словами, активизировать ресурсы правого полушария мозга. Хотя, могу отметить, сейчас необычайно востребованы менеджеры с преобладающим левополушарным мышлением, основанным на трезвом расчете, анализе, выполнении намеченных планов вовремя. Нас с детства приучают, что «левополушарный» образ действий — самый эффективный и правильный. Однако мы забываем о том, что только правополушарное мышление — целостное, учитывающее массу информации, которую нельзя использовать, мысля только логическими категориями. И, действуя по раз и навсегда утвержденным правилам, задействовав только левое полушарие, мы перестаем чувствовать, отучаемся ловить витающие в воздухе новые тенденции, не слышим тонкие сигналы. Если правополушарное мышление расширяет картину мира, то левополушарное, напротив, сужает ее, подменяет реальность привычными установками. Одна из них, наиболее распространенная, — менталитет дефицита, представление, что мы существуем в мире ограниченных возможностей: «Нам обязательно чего-нибудь не хватит — времени, сил, денег. А если и хватит, то непременно растащат». Руководитель с такой ментальностью не делегирует полномочия сотрудникам, в том числе не позволяет думать о будущем компании — для него это значит поделиться властью. А вот правополушарное мышление использует другую парадигму — полного изобилия: «В мире уже все есть, нужно только разглядеть эти возможности».
— То есть снять шоры с глаз должен прежде всего руководитель?
Галина Овчинникова: Лидеры — носители инноваций в компании. Если лидер дает пример творческого мышления, начинает развивать креативность сотрудников, поощряет ее, то и компания становится более креативной в целом. Сначала управленческая команда становится креативной, а затем и все предприятие заражается творчеством. Кроме того, известно множество психотехник, позволяющих активизировать правополушарное мышление — творческое, интуитивное, чувственно-образное. Эти техники все чаще применяются, в том числе, и в корпоративных тренингах. Суть пожеланий заказчика в последнее время такова: раскрепостите мозги нашим сотрудникам, расширьте рамки их видения. Но, раскрепощаясь, нельзя отрываться от твердой почвы.
— Представим такую картинку: в компании есть генеральный директор, который освободил время для общения с Кайросом. Он ездит по миру и генерирует новые идеи. Он возвращается в компанию и заражает всех креативностью. Но каждый сотрудник в компании должен прежде всего делать свое дело! Нужно ли быть креативным главному бухгалтеру? Операционисту в банке? Сотруднику отдела продаж?
Галина Овчинникова: Недавно я обучала сотрудников одного из банков. Сначала учились специалисты фронт-офиса, потом — руководители подразделений, затем — управленческая команда, включая президента банка. В банке крайне жесткая иерархия, функционалы детализированы. Я предлагала операционисткам — тем самым специалистам фронт-офиса — высказываться, что можно сделать для повышения конкурентоспособности банка в целом. И топ-менеджеры были приятно удивлены их словами: «Оказывается, сотрудники низовых подразделений очень неплохо соображают, более того, непосредственно общаясь с клиентами, они видят то, чего порой не замечаем мы!». Действительно, операционисты, в отличие от менеджеров высшего звена лишены всяких иллюзий и потому предлагают порой весьма нетривиальные решения. Не обращать внимания на новаторские идеи сотрудников, которые действуют в рамках «голого функционала», — значит, лишать компанию мощного источника саморазвития. Есть такой термин — социально-психологические эпидемии, псидемии. Так вот, в том банке началась настоящая творческая псидемия — буквально все сотрудники «заразились» генерацией новых идей. И самое главное, они начали верить в то, что они могут больше, что их идеи приносят пользу.
— Нет ли опасности, что суперкреативные правополушарные менеджеры могут создать дополнительные проблемы, поскольку, общаясь с Кайросом, они теряют контакт с Хроносом? Вот свежий пример: Олег Тиньков открывал свой ресторан у нас в городе. Он, безусловно, бизнесмен с ярко выраженным правополушарным мышлением — неординарный человек, фонтанирующий идеями, доверяющий своей интуиции, и к тому же яркий харизматик, заражающий своим энтузиазмом всех, кто с ним рядом. Открытие «Тинькофф» было, безусловно, неординарным событием. Но в творческой суете упустили самое главное — не успели получить разрешительные документы на эксплуатацию здания. В итоге — штраф и пикировки с властями.
Дмитрий Шкарин: Думаю, стоит переформулировать вопрос: если функции одного из полушарий мозга менеджера (неважно, правого или левого) развиты чрезмерно, могут ли быть сбои в работе? Конечно, могут. Левое полушарие — это трезвый расчет. Поэтому часто приходится слышать, что творческие руководители допускают ошибки, не просчитав всех рисков. Я бы сказал так: недопустима ситуация дефицитности ресурсов, за которые отвечает и правое, и левое полушарие. Всегда должен быть баланс творчества и расчета.
Галина Овчинникова: Если лидер компании творец, дружащий с Кайросом в ущерб Хроносу, надо использовать принцип комплиментарности. Такой менеджер должен подбирать в команду предусмотрительных, прагматичных сотрудников, которые и будут обеспечивать все нужные разрешения. По-настоящему творческий руководитель обязательно почувствует, что ему надо поставить рядом расчетливого менеджера, с которым они составят эффективный тандем. Правда, подчас приходится объяснять таким парам всю пользу от их совместной работы. Я сталкивалась с конфликтом двух собственников — директора и главного инженера. Директор сетовал: «Бывает, я чувствую, что могу взлетать. Но мой партнер по бизнесу — он как гиря на ноге! Все время подвергает мои идеи критике». Конфликты исчезли, когда два собственника увидели, что они взаимокомплиментарны. Если бы не было приземленного главного инженера, директор бы пролетал со своими идеями! А тут второй партнер подвергнет идею критическому анализу, соотнесет возможности с имеющимися ресурсами и покажет, как претворить идею в реальность.
 
zhdanov@apress.ru